如何高效地接待现场咨询

这里指的接待现场咨询是指作为甲方来接受咨询方的服务；而不是办一个现场咨询，接受公众的提问。
在不少咨询服务中，收费是按现场时间来计算的，因此提高现场咨询的效率是很有好处的。
最近几次现场咨询中,连续看到了多次效率不高的咨询接待。先来看看低效的咨询接待，罗列一下。
1，所有似乎相关的人员（总数>10)全部出席，准备的议程不足，中间不断有人提出新的话题。
2，请咨询师点评内部已经达成共识的文件，但只有1~3个人陪同，最后也没有其他/她人员共同参与。
3，没有准备，请咨询师按照咨询师的顺序进行，要相关人员出场时，相关人员不在。

首先，如果自身对情况和相关内容不熟悉，不能在内部识别问题的话，把时间和议程交给咨询师是个不错的做法，把咨询的主要诉求提前与咨询师沟通，请咨询师安排议程和所需人员，虽然这样做效率不是最高，但至少能保证咨询的有效。如果咨询师已经在内部作过调研，比较了解的话，也会主导一个高效的咨询，当然咨询师在内部的了解是要付出成本的，而且是不小的成本。

本文的重点是如何主动的接受咨询，对自身情况有所了解、可以识别部分问题的情况下，如何来组织高效的接受现场咨询。
Entry
1, 识别咨询需要，
典型咨询需要有：

• 内部无法达成共识的地方
• 内部执行中的困难
• 推进新事物的改进方案
• 有疑虑的改进方案

2, 识别出场人员，协调时间和场地，制订现场议程
特别建议在现场议程的最后安排一个相关人员的小结会，在咨询师在场的情况下，确认达成的共识。
3, 按约定提前把相关材料发送给咨询师，让咨询师有时间做好作业
Task
1，按准备的议程进行，现场伴同人员控制时间，邀请相关人员在需要的时候出场
2，小结现场咨询达成的共识
Verify
1, 准备的议程是否全部完成
Exit
1, 咨询纪要或联席会议纪要或记录达成共识的其它文档得到发布。

如何开展一次高效的讲座式培训

这里“一次”的意思是指这个培训还没有计划成为长期重复的培训，有可能讲完这次，就不再讲了。这种情况比较常见，就算是后来成为一个长期重复培训，第一次的时候还并不知道这个培训会重复。 一般采用讲座式培训是较经济的做法，所需准备时间较短，讲座时间也较短。体验式培训在这种“一次性”培训时显得过于奢侈。
Role角色
1，讲师：在一次性的培训中，讲师是承担任务的最主要角色，本文是以讲师的身份来书写的。
2, 学员：参加培训的人
Entry 进入条件
一次性培训应当根据培训需要来安排，培训需要一般有三个途径：1,来自学员，学员在碰到某些新事物时主动提出培训需要；2, 来自领导，领导试图推进某些事情时提出培训需要。
3, 来自讲师，讲师有新东西要和大家分享。
第1种来自学员的培训需要是最有可能带来一次高效的培训，第3种来自讲师的培训需要是最有可能带来一次泛味的培训。因此，珍视第1种培训需要，慎重处理第3种培训需要。
讲座式培训的时间与一般的讲座时间相当，一般不会超过4小时。
Task任务
讲座前任务
1, 讲师进一步收集培训需要，了解学员当前的背景知识和当前面临的问题，要照顾大多数的学员。
2, 协调确定讲座的时间，制作培训材料，在时间允许的情况下，实例越多越好，尤其注意要有反面实例。
3,请1~2位同伴或学员复查这个培训材料，如果是特别重要的培训，可以试讲。
4,培训材料根据反馈意见建议修改。
5,预订讲座场所，分发讲座通知。
讲座时任务
1, 准时开始，开场白，请大家签到。
2, 花3~5分钟时间，请学员谈一下培训的期望，“特别想要了解什么”。
3, 说明提问的规则，可选的有：1,随时可以打断；2,每小节安排；3,全部讲完再提问。
4, 进行讲解，实例讲解可能是最吸引人的部分，值得多花一些时间。
5, 提问和问题
讲座后任务
1, 简单回顾，修改培训材料（也许以后还会用），根据情况分发或不分发材料。
Verify 验证
1, [可选]向学员发放调查问卷
2, [可选]个别了解培训效果
Exit退出
1, 学员在讲座上的问题得到解答，无法或不必在讲座上解答的问题进行私下交流
2, 发放学员所需的材料
3, [可选]得到调查问卷结果

高效推进过程执行的一个方法：主题单项奖励

在颁布了一套新过程/规程时，或者发现某个领域过程/规程执行不力时，可以采用主题单项奖励的方法。
1, 选择一个主题：比如“让会议更高效”，或者“让PPT更能打动客户”
2, 安排本主题活动的组织者，如果有自荐者或者过程的推动者，最好。
3, 选择安排评委，评委数量要适当多一些，要有覆盖度，请评委制订评分标准和计分规则，确定参与活动的范围和对象，对于有些主题，可以规定符合范围的对象必须参加；参加对象可以是团队，也可以是个人，看主题来确定对象。
4, 颁布正式主题周活动通知，评分标准也要公布，计分规则，物质奖励也要公布。
5, 提交和收集活动的工作产品，如果有现场观察环节，要安排评委，一般建议针对工作产品来评分，现场环节评分的操作难度较高，在一定条件下也是值得安排的，要注意避免对正常工作的过多干扰。
6, 评委独立评分
7, 汇总公布，进行适当的物质奖励。

独立测试团队在敏捷开发中的几个特别实践

最近读了《我和敏捷团队的五个约定》（from InfoQ），很是赞同，不少来自于传统方法，似乎并没有体现敏捷团队的特点。哪么在敏捷开发的测试方面有没有不一样于传统开发测试的并且是有效的实践？
这个内容与软件密切相关，转移到了http://hespr.blogspot.com/2009/03/blog-post.html

有效过程特征的表达方法：CMMI的过程域

CMMI的过程域主要组成如下：

1，概述

      目的

2，特定目标1

    特定实践1.1

3，特定目标2

    特定实践2.1

......

n  通用目标

通用目标下的通用实践对于任何过程域都是一样的。

大量的书和文章介绍了过程流程，包括国际标准，个人看法：CMMI的写法是最有效的，既便于学习执行，也便于检查。

高效会议过程域特定目标1: 使必要的会议高效的进行

特定目标1G1: 使必要的会议高效的进行

特定实践1.1 SP1.1: 识别必要的会议

1, 判断会议是否需要

   a，1对1交流不能解决问题

   b，会议的组织者是否存在

   c，会议的主题是否符合当前的时间，不必过早安排尚未到时的会议

特定实践1.2 SP1.2:会前准备

1,确定希望达到的结果

2,确认会议召开

3,请适当的人出席

4,准备背景资料

5,设定会议提纲和时间表

6,预先设想可能发生的冲突

7, 安排会议的主持人

8, 会前2小时之内准备：检查会议场所和设备，如有必要，再次通知会议参与人员，检查会议材料是否就绪，包括实体材料和电子档材料

9, 准备或确定达成会议决议的方法和流程，对于某些特定会议（比如董事会），这是已经确定的

特定实践1.3 SP1.3:会中进行

1, 会议主持人开场，简介会议目的、会议出席人员和所需大约时间

2, 按照议程开会

3, 避免跑题

4, 避免开小会

5, 保持会议目标，达成共识或决议

高效会议过程小议之一:低效会议罗列

在我经历的这么多会议来看，80%的会议是低效的，因此在讨论高效会议过程之前，先来看看低效会议。
1,会议室没有预订，开到一半被赶出。
2,会议室空间小，后面的人进来发现没位，再要自己去拖椅子，等椅子拖完，会议已经延期了10分钟。挤挤的开会，也很压抑。
3,会议室设备没准备好，大家都来了，会议组织者还在调笔记本和投影仪之间的连接，死活投不上去。
4,10个人甚至更多开一个头脑风暴会议，必然有2~3人 索然无味，并没有参与讨论。
5,并不是计划一个头脑风暴会议，但是会前没有准备讨论的草案，会议变成没有标的的讨论，费时也未必能达成共识。
6,会议关键的决策者没来，会前没有与关键人员确认参会时间和地点，会议时，大家发现 无法作决定，因为某关键人员没来。
7,大会当中开小会，部分人员（有些资历）开小会，最不好的是拽着关键人员开小会。
8,同时有2个或2个以上的人在发言，抢着说话
9. 没有制订清晰的议程
10. 会议组织者没有权威，或者组织者背后没有权威，控制不了局面。特别是跑题的时候没法找回来
11. 没有专人记录，导致没有track后续任务的依据
12. 后续会议不讨论前次会议的遗留问题